近年來,濟寧能源發展集團以國企改革三年行動為契機,推進組織管控體系建設,借助組織變革強大勢能,扎實推進以“能上能下、能進能出、能增能減”為核心內容的三項制度改革,聚焦人的發展,構建濟寧能源特色干部管理體系；堅持文化塑造價值認同,構建能上能下“三通道”體系；堅持價值貢獻,構建市場化、差異化、多元化薪酬體系,持續激發干部員工干事創業活力,為打造千億集團注入內生動力和活力。

管控優化推動職能轉變和機構變革。通過優化管控體系建設,推動職能轉變,采取扁平化管理和業務板塊事業部制的運作方式,集團公司總體功能定位為決策中心、管控中心、服務中心等“三個中心”；主要職能定位為戰略規劃主體、資本運作主體、機構和人事管控主體、監督考核主體、資源共享主體等“五大主體”。以集團職能轉變推動組織機構變革,集團總部23個職能部門整合優化精簡為10個,精簡比例近60%。

機構改革推動崗位編制和人員精簡。在新組織機構體系下,重新開展定崗定編,以崗定編,崗編同減,集團總部崗位設置由原來的130個精簡為73個,總體編制由160個精簡為80個,以編定員,堅持“有編可以配人、無編絕不增人、超編一律減人”,通過生產技術人員、駐企安全監察人員納入下屬二級集團管理、轉崗交流、考核退出、內部退職退養等措施,精簡分流總部人員76人。

提升標準嚴格條件好中選優進人才。堅持好中選優選拔進入集團公司各類管理和專業技術人才,拔高選人標準,從政治素質、學歷、能力等方面,全方位立體化構建人員進入門檻條件和程序的“硬杠杠”,進入集團公司的各類人才均通過公開選拔產生,出臺《高層次人才引進若干意見》等突破常規人才“新政”3個,吸引高端人才近悅遠來。近年來,通過公開競聘、社會招聘等方式選拔進入集團公司“雙一流”高校畢業生600余人,2022年,獵聘港航物貿、船舶制造等6類急需高層次人才28名,引進5名博士研究生。

追求實現人的價值,構建“三通道”體系。大力推動企業文化建設,以“為企業求發展、為社會做貢獻、為員工謀福利”為企業核心價值觀,把員工視為企業的財富,為每個人實現個人價值提供最合適的路徑,建立管理、技術、技能三條人才發展通道,實施“金牌技師培養工程”,開展“揭榜掛帥、鼓勵創新”,讓想干事、能干事的優秀人才脫穎而出,打破不同序列間的“隱形臺階”,讓人才在更適合的崗位上發揮價值,真正讓實干家“冒出來”。2022年,一名金融專業人才獲評齊魯金融人才之星,權屬企業聘任基層專業技術職務人員300余人。

優化選人用人機制,實現干部“能上能下”。出臺《干部能上能下若干規定》《規范管理干部選拔任用實施辦法》《干部末等調整、不勝任退出管理辦法》等多項制度,建立同類干部“大排名”機制,采取干部畫像、多級互評、座談調研等方式,進行同類干部“大排名”,優秀的優先重用,居中的鞭策鼓勵,末位的予以調整。

強化經理層業績考核,拉開不同業績的收入差距。強化契約精神和考核指揮棒作用,經理層全部簽訂“崗位聘任協議、年度業績合同和任期業績合同”,采取“基本薪酬+績效薪酬+任期激勵”的模式,以目標管理為核心,實現績效與薪酬的充分掛鉤,依據考核結果剛性兌現薪酬,2021年,權屬企業經理層人員年度收入最高和最低者相差達2倍。

重構崗位績效薪酬體系,完善收入能增能減機制。基于不同崗位貢獻度,建立“價值評估定崗薪,績效考核有浮動,寬帶薪酬拉差距”的全新薪酬體系,完善充分體現市場價值和業績貢獻的薪酬激勵機制。以“紅黃藍”掛圖作戰督辦為抓手,推動形成領導責任、工作推進、考核評價、督導問責“四位一體”的全員績效考核體系,考核結果與工資收入掛鉤,月度考核月度兌現,使績優者得到肯定和激勵,績差者受到鞭策,在真正意義上實現了“多勞多得、少勞少得”。

優化收入分配新格局,增強收入分配激勵功能。基于實現差異化收入分配,對在重大工程、重大項目、重要事項上作出突出貢獻的集體和個人加強激勵,激發員工干事創業積極性,拿出專項資金設立集團公司特別獎勵,表彰一批攻堅克難、開拓創新、成績突出的先進集體和個人,2021年、2022年連續兩年獎勵特殊貢獻團隊累計高達120萬元。核心科研技術人員和重要經營管理人員收入水平得以提高,并與其他員工適度拉開了收入差距。

來源丨齊魯晚報（2月24日刊發）  通訊員丨秦勇