“如果每天從井下提升上來的全是純煤，沒有一點矸石，我們的工資會漲一大截。”“誰說不是呢？我們洗煤廠天天努力多出精煤，多出精煤才能多掙工資。”“聽說咱們礦這個月又超額完成了利潤目標，我們又可以掙到效益工資了”。這是偶然聽到的三名職工的對話。

“材料費考核直接獎懲到個人工資里，節約一元錢自己就多掙了一元錢，浪費一個螺絲釘就揮霍掉了自己的工資”。這是在區隊座談時職工說的話，細細思量，這不正是安居煤礦薪酬分配改革帶來正效應的縮影嗎？

作為三項制度改革中最難啃的硬骨頭之一，薪酬分配改革牽一發而動全身，但立足于企業發展階段的實際和需求是改革成功的“不二法寶”。礦主要負責人蔣凌強既掛帥又親征，通過強化“一個核心”：“市場化收入分配機制”，貫穿兩條主線：“工效掛鉤”和“績效考核”，著力打造“水平適當、結構合理、管理規范、監督有效”的薪酬分配體系。

安居煤礦建立了以“承包工資為主，崗位績效、內部競標等多種分配方式并存”的分配體系，用“純煤”聯掛輔助區隊工資核算，從“產出側”改革洗煤廠工資核算，工效掛鉤直接映射到每個職工的個人收入，不斷優化收入分配差距，合理規范區隊內部二次分配，新老分配制度之間加上了“軟啟動”，踩住“離合器”掛上了“緩沖檔”，深化薪酬分配改革實現了“軟著陸”，帶來了正激勵，挖掘了新動力，不斷引導和激勵全礦職工向企業預期的方向發展。

用“純煤產量”核算工資，宣告了“純煤”才是沒有泡沫的利潤。改革前，輔助工區工資與產量掛鉤的指標是原煤產量，但是原煤產量中包含了手選矸和洗矸不產生效益的“水分”。為了真正將煤質與職工收入掛鉤，切實體現“純煤”才是企業利潤的真正源泉，將輔助區隊工資與產量掛鉤的指標從“原煤產量”中去掉手選矸和洗矸，用“純煤產量”與輔助區隊工資掛鉤，輔助工區工資核算甩掉了“水分”，擠出了“泡沫”，讓輔助工區工資核算“去偽存真”。

從“產出側”改革洗煤廠工資，拉開了向精品要效益的帷幕。安居煤礦在深化向煤質要效益上創新思維，從“產出側”改革洗煤廠工資。核算方式由按照入洗量核算變為按洗出產品核算，根據不同的洗出產品核定不同的工資單價，精煤、中煤、煤泥的工資單價比例達到7:2:1，多出精煤，多掙工資的分配模式成為洗煤廠致力于改善工藝，優化流程的主動力，經濟杠桿調節成為洗煤廠多出精煤的驅動軸，讓向煤質要效益切實落地。

效益工資向全員覆蓋，夯實了共享企業發展成果的平臺。綜合考慮崗位職責，勞動強度，技能要求等多個因素，按照職工效益工資與企業利潤指標相掛鉤，職工效益工資掛鉤系數向井下一線傾斜，向苦、臟、累、險傾斜的原則，按分配比例及分配系數合理分配效益工資，讓全體職工共享企業發展成果，共享企業創效盈利帶來的實惠。

“大鍋飯”打破了，“平均主義”消除了，“上班掙工資，主動去節約”深入人心了，工效掛鉤讓職工收入隨著企業的盈利“水漲船高”，職工的心氣神高了，干勁足了，主人翁意識強了，歸屬感、自豪感在潛移默化中提升了。

“行百里者半九十”，深化薪酬分配改革，我們始終在路上，我們將始終致力于薪酬分配正效應的最大化，讓職工更愉快的工作，更幸福的生活，讓每一名職工做自豪的濟礦安居人。

                                                 ■ 安居煤礦 秦勇