近年來，濟寧能源高度重視閑置資產管理，立足當前、著眼長遠，堅持系統觀念、精準施策，統籌開展“建制度、夯基礎、重引導、強推行、嚴考核”資產盤活專項行動，在關鍵處落子、在最難處發力，全力盤活存量、提高質量、引入增量、增強能量、做大總量，強化資產運行監督調度，打好“治、引、育、穩、促”資產盤活組合拳，有效推動企業發展穩中有進、穩步提質。今年1-10月份，集團公司累計完成企業間資產盤活目標1710.43萬元，物資公司分部庫存組織間盤活1345.94萬元。
深化改革，多重發力，盤活活力不斷增強
集團公司堅持戰略引領，重塑組織架構，深化體制機制改革，創新物資管理“六統一”模式，加快培育資產管理一體化平臺，推動資產盤活跑出了加速度，駛上了快車道。
高標準定位打造“一個平臺”。創新集統購、統儲、統調、統租、統修、統一人員“六統一”于一體的管控模式，制定出臺物資管控、物資處置、物資“五清查”等配套制度，搭建符合企業個性化需求的ERP系統，實現了物資全生命周期的“一攬子”管控，為全面了解資產現狀、高效整合資源奠定堅實基礎。
高效管控摸清“資產底數”。建立健全“四位一體”監督檢查機制，建立健全權責清單，各單位各司其職、密切配合，推動資產管理提質提效、協同聯動。集團財務部每年開展全方位“資產清查”，全面清點、核對各企業固定資產。運營管理部每季度開展物資“五清查”，多渠道摸清企業物資流轉備存情況。各企業每季度開展現場“自查”，掌握現場物資賬實、賬賬匹配情況。每月開展庫存物資“盤點”工作，定期分類統計存超三個月以上物資情況。通過開展“聯動式、拉網式”物資監督檢查，切實摸清資產底數，找準盤活目標，提高盤活的質效。
高點謀劃確保“精準施策”。高標準制定物資管控“四不原則”，即堅持能修不買、能調不租、能調不買、能租不買。在實際運營中，“四不買”能夠充分挖掘存量資產，避免不必要設備的重復投入，確保在各企業差異化發展中增進協同、優勢互補、良性互動，實現集團公司整體成本降低，效益增加，切實把戰略勢能轉化為發展動能。
鍛長補短、聚勢賦能，治理能力持續提高
集團公司充分發揮物資管控的統籌優勢和規模效應，對照國企改革三年行動要求，全面實行物資管控“基礎達標”和“標準化建設”三年行動，鍛長板、補短板、促集群，提高盤活資產存量，提升企業競爭力。
壓實企業主體責任。加強資產配置定額研究，持續優化完善各企業資產定額，集團公司每年初給各企業下達降本增效“軍令狀”，調動企業加強資產“自主管理”積極性，引導企業盤活資產存量，變“單線作戰盤”為“整體聯動盤”，加快閑置資產在集團內外部企業間的周轉、調劑等。
加快物資標準化管控。制度標準化、標準流程化、流程信息化是企業發展的基本規律。集團公司始終把科技創新和信息化建設擺在推動高質量發展的重要位置，以信息化引領管理升級，以管理升級倒逼標準統一。在全集團范圍內推廣應用ERP系統，加快推進設備型號的統一歸集工作，目前集團公司設備編碼共計105364個，實現了統一分類、統一存儲、統一配套、集約高效，為資產盤活奠定了堅實管理基礎。
延伸物資租賃維修服務鏈。堅持“外引內聯、暢通循環”原則，大力實施雙招雙引、聯大聯強戰略，積極與上海科工、鄭煤機等上下游客戶合作，延伸設備租賃、維修產業鏈，發揮各自資源優勢，深化多方位合作，建設濟寧本地集設備供給、銷售、租賃、維修等功能于一體的全鏈條服務“4S”店，把“生產線”搬到“家門口”。
精細管理、雙向拓展，創新賦能價值提升
集團公司深挖資產價值，大力推進金融賦能，用活“金融工具”和“線上工具”，開展倉單質押、虛擬倉庫等業務，助推資產盤活增值，實現資產精細化管理。
大力推行物資“超市化”管理。按照“招大客戶、招戰略客戶”原則，明確同類設備供應商范圍原則上不超3家，企業原則不超2家，保證設備及配件的通用性。建立“物資超市”，創新“實體庫存+虛擬庫存”相結合的運營模式，持續擴大超市內物資品種及數量，增加超市備存額，有效降低了各企業領用物資閑置幾率。加強備品備件管理，明確同一設備同樣備品備件統一集中存儲，減少多頭儲備，減少資金投入。
創新資產“全生命周期”數字管理。對集團公司傳統ERP系統進行迭代升級，搭建“全生命周期”系統模塊，加大與財務共享中心互聯互通，企業所有固定資產全部納入“線上管理”，領用后未進入生產環節的非固定資產物資也全部納入“線上管理”，通過大數據平臺可實現全過程全方位監督物資運營效率，推動閑置物資快速、高效盤活。
金融賦能推動資產保值增值。“存量資產變現”一直都是集團公司重要的研究方向。公司創新“回租投放”經營模式，將固定資產轉化為金融資產，完成資產屬性轉化，從而達到釋放存量資產價值效果。資產釋放出現金流后，可反哺集團公司物流貿易等產業，實現產業聯動、內部協同。開通“融通倉”業務，即物資公司把供應商寄存到集團公司超市的代存代儲物資進行存貨抵押給金融租賃公司，金融公司為供應商提供供應鏈金融，實現了存貨變現金、以利息換成本的轉變，幫助中小供應商做大做優做強企業經營規模，助推供應商更好更及時地提供服務，更有助于集團公司擴大超市物資范圍和品類，有效降低集團公司整體庫存結構。
文丨李艷春 圖丨劉東明（物貿事業部）