“人才始終是企業最寶貴的資源”。安居煤礦對于人才隊伍的建設，始終“不忘初心”，以把人才培養好，使用好，追求人才與崗位的有機匹配，無縫連接，實現人才資源效能的最優化作為人才隊伍建設的目標。在實踐中不斷優化人才培養使用方法，著力打造人才培養使用的“安居新模式”。

從實施大學生雙向選擇培養，到創新競聘上崗模式，從機電維修工技能等級與工資掛鉤，到著力構建“人人都有學習標桿，樣樣技能都有人傳授”的內部技能人才培養體系。安居煤礦以集團公司“3215”人才培養頂層設計為指導，緊扣“加強大學生培養，加強技能人才隊伍建設”兩個著力點，精準發力，持續用力，人才培養使用實現了新進展，取得了新成效。

實施大學生雙向選擇培養，企業搭橋、鋪路、當“紅娘”。面對“基層科室、區隊有用人需求，大學生有強烈的鍛煉發展意愿”，主要負責人蔣凌強創造性提出了實施雙向選擇培養，讓用人的需求和學生的意愿自動匹配，為大學生發展打通了經營管理、專業技術、政工宣傳、市場營銷四個方向的發展通道，使大學生可充分根據自己的專長和意愿選擇適合個人發展的路線，同時讓用人的選擇重心下移，讓用人單位變被動接受為主動選才。通過雙向選擇從掘進工進入企業管理科從事專業對口崗位的本科生肖仲強說：“是企業好的政策，給了我發揮個人專長的機會和平臺，自己倍感珍惜，更要帶著感恩的心為企業的發展貢獻自己的全部力量”。

創新競聘上崗模式，讓優秀人才脫穎而出。“德才并舉，品德先行”，管理、專業技術人員競聘上崗，安居煤礦采用演講答辯，專業面試，民主測評多輪考核，所有評委都是臨時通知，采取現場打分，現場評議、現場公開成績的方式對競聘者品德、能力、業績進行全方位，多視角的考察，致力于將最合適的人才選到最合適的崗位。通過競聘上崗選拔到機電科技術員崗位的王立文說：“這是自己參加競聘上崗以來，最正規、最合理、公開透明的一次競聘”。一位沒有競聘上的學生說：“選拔上的同志都是過五關斬六將，通過參與競聘，確實看到了自己的差距，心服口服”。

技能水平與工資掛鉤，倒逼機電維修工“苦練內功”。如何關口前移實現機電維修工變被動學習為主動專研業務提升個人技能水平，如何合理拉開不同技能水平人員之間的收入差距，實現薪酬分配向技能要求高，責任貢獻大的崗位傾斜。安居煤礦以機電維修工個人技能水平與工資掛鉤為切入點，實施機電維修工技能等級評定，合理拉開不同技能水平人員之間的計件工資系數，被評為“高級”的，每月將享受200元礦長津貼，等級評定每季度進行一次，建立技能水平等級評定的長效動態機制，倒逼機電維修工主動學習，苦練內功，主動上進，提升個人技能水平。

    培養“精益求精的工匠精神”，建立“人人都有學習標桿，樣樣技能都有人傳授”的內部技能人才培養體系。技能人才是三支人才隊伍的重要一支，加強技能人才培養是該礦快速蓬勃發展的長期的迫切的需要。談到對技能人才的培養，礦主要負責人蔣凌強說：“對技能人的培養，我們不能只是僅僅開展幾次活動，要以集團公司“3215”人才培養精神為指導，大力提倡三人行，必有我師的理念，建立人人都有學習標桿，樣樣技能都有人傳授的內部技能人才培養聯動體系，打造技能人才的安居品質，創造技能人才的安居品牌，通過完善薪酬分配與獎懲制度，讓高技能人才經濟上得實惠，發展上有空間，學習上有平臺。”

下一步對技能人才的培養，安居煤礦將著力培養“精益求精的工匠精神”，通過師帶徒、結對子、創建發明創造團隊等多種措施，開展“亮絕招，獻絕技，人人展示一項拿手活”活動，完善技能人才傳、幫、帶的長效機制，讓每一名職工具備既是老師又是徒弟的“雙重角色”，形成技能水平梯次聯動進步體系，力爭用2-3年的時間打造一支品德高尚、數量充足，結構優良、技藝精湛的高素質技能人才隊伍。